Stel je twee teams voor: het blauwe en het groene team. In januari krijgen ze precies hetzelfde doel. Allebei hebben ze een ambitieuze teamleider die het wil halen. Het enige verschil zit in de manier waarop. Dit verhaal is verzonnen, maar de cijfers ernaast zijn dat niet. Volg beide teams een jaar lang, en kijk waar ze in december staan. De uitkomst is minder vanzelfsprekend dan je denkt. Het laat zien welke rol de leidinggevende speelt in verzuimpreventie.
Voorjaar: twee keer dezelfde start
In het blauwe team gaat het tempo meteen omhoog. De teamleider plant extra deadlines, vraagt om snelle reacties en stuurt 's avonds nog een mail. In het groene team legt de teamleider het doel op tafel en vraagt het team hoe ze het willen aanpakken.
In april lijken de teams op elkaar. In allebei wordt hard gewerkt, en de eerste resultaten zijn goed. Toch gebeurt er onder de oppervlakte iets anders.
Nederlands onderzoek van Wilmar Schaufeli en collega's naar bevlogenheid en werkverslaving laat zien waarom. Bevlogen medewerkers en werkverslaafde medewerkers werken allebei veel. Maar bevlogenheid gaat samen met autonomie en verbondenheid met collega's. Bij werkverslaving ontbreken juist autonomie en het gevoel het werk aan te kunnen. Van buiten zie je hetzelfde harde werken. Van binnen is het een heel andere motor.
Najaar: het verschil wordt zichtbaar
In oktober wordt het blauwe team stiller. Een medewerker meldt zich ziek, een ander reageert op een vacature. De teamleider voert de druk nog wat op. Het groene team heeft het ook druk, maar praat er openlijk over en verdeelt het werk opnieuw.
Dat het blauwe team stil wordt, is herkenbaar. In een peiling onder 518 werkgevers, beschreven door Boom Management (2026), geven werkgevers aan dat ruim de helft van hun medewerkers zich niet veilig genoeg voelt om te zeggen dat het niet goed gaat. En maar 27 procent van de leidinggevenden wordt structureel getraind in het herkennen van burn-outsignalen.
Ook het vertrek klopt met de cijfers. Volgens CBS-onderzoek (2025) had 16,2 procent van de werknemers met een hoge werkdruk een jaar later een andere baan, tegenover 11,8 procent gemiddeld. In december haalt het blauwe team misschien het doel. Maar het begint het nieuwe jaar met minder mensen en minder energie.
Wat de groene teamleider anders deed
Deel het doel, niet de route. De groene teamleider vertelde wat er moest gebeuren, en liet het team bepalen hoe. Dat gaf het team zeggenschap over het eigen werk.
Vraag elke maand wat het werk kost, niet alleen wat het oplevert. Een korte vraag in het teamoverleg laat zien wie op reserve draait. Die persoon heeft nu aandacht nodig, niet pas in december.
Wees zichtbaar als het druk is. Steun betekent hier niet een cadeaubon na afloop, maar meedenken, werk herverdelen en een knoop doorhakken als dat nodig is.
Bescherm de rust. De groene teamleider stuurde 's avonds geen mails. Wat kon wachten, wachtte tot de volgende ochtend. Ook dat was een boodschap aan het team.
Stel ten slotte bij als het doel te zwaar blijkt. Een doel bijstellen is geen falen. Een team verliezen wel.
Wat VitsAll doet
De VitsAll Risicoscan, samen met TNO ontwikkeld, laat per team zien waar hoge eisen samengaan met weinig ruimte of steun. Zo zie je of een team groen of blauw kleurt, lang voordat het in je verzuimcijfers verschijnt. Daarna zetten we gerichte maatregelen in, zoals gesprekken voor leidinggevenden over energie en werkdruk. Zo staat de leidinggevende er niet alleen voor. Medewerkers krijgen hun eigen uitkomst persoonlijk, zonder inzage voor de werkgever. Leidinggevenden zien alleen het beeld van hun team.
Welke kleur heeft jouw team?
Kijk naar het doel dat je teams dit jaar kregen, en vraag je af hoe ze het najagen. Bespreek het met je leidinggevenden, zonder oordeel, als een gezamenlijke vraag. Begin bij het team waar het doel het zwaarst voelt. Een doel halen met een uitgeput team is geen winst. Het is een lening op volgend jaar.